En Ipsen, 2025 es el año del Kaizen.
Desde 2023, John Dykstra, Director General de Servicios de Ipsen, y el equipo directivo han puesto en marcha varios eventos de inicio de Kaizen. El objetivo: ofrecer un mejor servicio al cliente, mejorar la eficiencia y capacitar a los empleados para impulsar cambios que mejoren la consistencia y la calidad del producto.
Kaizen, palabra que significa "cambio para bien" en japonés, es un proceso sinónimo de mejora continua que ha crecido hasta convertirse en un popular enfoque corporativo de la innovación sistémica.
Dykstra ve en el enfoque Kaizen una gran oportunidad de crecimiento para Ipsen.
"Para mí, Kaizen es la capacidad de entender que una organización no es perfecta, los procesos no son perfectos, y nos ayuda a abrir los ojos a esas imperfecciones. Nos permite comunicarnos entre varios departamentos, formar planes de acción y buscar oportunidades para que cada proceso funcione mejor."
Los antecedentes de Dykstra como oficial de la Policía Militar del Ejército de Estados Unidos, seguidos de una carrera en puestos de administración y gestión, le han proporcionado una gran variedad de experiencias de liderazgo. El sistema que encontró más eficaz, y el que le ha ayudado a tener éxito y avanzar, fue Kaizen. Su experiencia con Kaizen y la mejora de procesos ha dado forma a su enfoque en Ipsen, donde ha ayudado a implantar una estrategia estructurada en toda la empresa para impulsar mejoras en la eficiencia y la calidad.
Crear un equipo de campeones Kaizen
Uno de los cambios más visibles de estos eventos Kaizen es un tiempo de respuesta significativamente mejorado para los pedidos de piezas OEM de Ipsen. A finales de 2024, el Departamento de Recambios de Ipsen experimentó un aumento de ventas de 40% en tres años. Gran parte de este crecimiento se atribuye a las mejoras impulsadas por Kaizen que permitieron al equipo de piezas responder más rápidamente a las solicitudes de presupuesto y proporcionar plazos de entrega más fiables para los pedidos de piezas personalizadas.
Para lograr tal éxito, Dykstra necesitó reclutar un equipo de campeones Kaizen para liderar eventos, implementar recomendaciones, y rastrear y reportar resultados. Entre ellos estaban Christina Connelly, Directora de Piezas ICS de Ipsen, y Evan Hundley, Director de Retrofits de Ipsen.
"Es importante que todos estén de acuerdo, que entiendan la visión", explica Connelly. "Kaizen representa el principio para que los empleados no sólo estén de acuerdo con los cambios, sino que quieran guiarlos y formar parte de ellos. Establece relaciones entre departamentos que ayudan a crear una visión compartida".
Como explicó Connelly, "Kaizen nos da permiso para analizar en profundidad un proceso e identificar los beneficios rápidos que podríamos empezar a aplicar de inmediato, al tiempo que fijamos objetivos para abordar los problemas de mayor envergadura que podamos encontrar." Uno de los sistemas que analizaron en el departamento de recambios fue la actualización de un sistema de distribución de pedidos.
"En el momento de nuestro primer evento Kaizen, el equipo de recambios tenía tres empleados, lo que simplificaba mucho la comunicación. Sin embargo, cuando nos dimos cuenta de que necesitábamos ampliar el equipo, los sistemas que teníamos para gestionar la entrada de pedidos no eran lo bastante robustos ni ampliables", recuerda Connelly.
A medida que el departamento crecía hasta contar con catorce empleados, el sistema de solicitud de presupuestos (RFQ) también se hizo más sólido. Lo que antes era una lista de distribución de Outlook se convirtió en un sistema de seguimiento, ahora vinculado con Salesforce CRM, para gestionar todas las solicitudes entrantes. Las responsabilidades de cumplimiento se asignan ahora claramente a los miembros del equipo disponibles, y el equipo de piezas, los equipos de ventas de equipos y los clientes pueden ver y compartir información actualizada de los pedidos.
"Este cambio ha supuesto una gran diferencia en cuanto a darnos visibilidad del proceso, estructurarlo mejor y proporcionar notificaciones útiles al cliente una vez que se ha cumplido el pedido", explicó Connelly. "También ha aliviado la carga de trabajo de algunos de nuestros empleados más veteranos. Las nuevas contrataciones pudieron asumir más trabajo, mientras que los miembros más veteranos del personal quedaron libres para impartir formación en profundidad al equipo y trabajar en proyectos más especializados."
Racionalizar las operaciones para el futuro
Hundley, recientemente ascendido de un puesto de gestión de proyectos a Director de Retrofits, trabajó con el equipo de Ipsen en Souderton, Pensilvania, para dirigir un evento Kaizen centrado en la mejora de las operaciones de montaje de la zona caliente.
"Parecía que estaban realmente entusiasmados con las preguntas que les hacían sobre cómo mejorar sus procesos", recuerda Hundley sobre la experiencia. Fue increíble verlo".
Para Hundley, identificar oportunidades de mejora puede ir desde eliminar esas molestas tareas repetitivas hasta garantizar que ningún miembro del equipo sea la única persona con información crítica que, de perderse, descarrilaría significativamente la producción.
"Una premisa con la que me gusta trabajar es preguntarnos: '¿Qué pasaría si a una persona cualquiera le tocara la lotería y se fuera al día siguiente?' ¿Cómo procederíamos?". Hundley explicó por qué es tan importante esta línea de preguntas: "Si no lo sabes, es hora de identificar las partes y procesos en los que confiamos plenamente en el conocimiento tribal y eliminarlos del sistema. Podemos identificar la necesidad de un proceso claramente definido, sin tener problemas si el empleado consigue ese boleto ganador y vuela a Hawai".
Ya se trate de un problema sistémico grande o pequeño, Hundley aboga por invertir tiempo en identificar los cambios necesarios.
"Incluso si se trata de eliminar un proceso de 5 minutos, cuando se hace ese proceso varias veces al día, se puede perder mucho tiempo. Si dedicas una hora a encontrar una solución al problema, recuperarás ese tiempo en un par de semanas".
Es fácil entender por qué el enfoque Kaizen es valioso para Ipsen si se tiene en cuenta el panorama general: la satisfacción del cliente impulsa directamente las ventas futuras. Invertir tiempo en asegurarse de que los empleados pueden encontrar formas más rápidas y mejores de suministrar las piezas correctas y prestar el mejor servicio tiene sentido, tanto a corto como a largo plazo.
"Cuando vendemos un equipo nuevo, es importante pensar que vamos a prestar asistencia al cliente durante toda la vida útil del horno. Queremos ofrecer piezas y servicio a ese cliente durante veinte años o más", explica Hundley.
"Y a medida que los clientes estén más contentos comprándonos más piezas y servicios, más probable será que recurran a nosotros cuando llegue el momento de comprar nuevos equipos", añadió Connelly. "Mejorando el trabajo que hacemos en ambos extremos de la venta, ganaremos oportunidades y nos mantendremos por delante de nuestra competencia".
