Bei Ipsen ist das Jahr 2025 das Jahr des Kaizen.
Seit 2023 haben der Chief Service Officer von Ipsen, John Dykstra, und das Führungsteam mehrere Kaizen-Kickoff-Veranstaltungen durchgeführt. Das Ziel: einen besseren Kundenservice zu bieten, die Effizienz zu steigern und die Mitarbeiter zu befähigen, Änderungen vorzunehmen, die die Produktkonsistenz und -qualität verbessern.
Kaizen, ein Wort, das im Japanischen "Veränderung zum Guten" bedeutet, ist ein Prozess, der für kontinuierliche Verbesserung steht und sich zu einem beliebten Unternehmensansatz für systemische Innovation entwickelt hat.
Dykstra sieht im Kaizen-Ansatz eine große Wachstumschance für Ipsen.
"Für mich ist Kaizen die Fähigkeit zu verstehen, dass eine Organisation nicht perfekt ist, dass Prozesse nicht perfekt sind, und es hilft uns, unsere Augen für diese Unvollkommenheiten zu öffnen. Es ermöglicht uns, abteilungsübergreifend zu kommunizieren, Aktionspläne zu erstellen und nach Möglichkeiten zu suchen, wie jeder Prozess besser funktionieren kann."
Dykstras Hintergrund als Militärpolizist der US-Armee, gefolgt von einer Karriere in der Verwaltung und in Managementpositionen, hat ihm eine Vielzahl von Führungserfahrungen beschert. Das System, das er am effektivsten fand und das ihm zu Erfolg und Fortschritt verholfen hat, war Kaizen. Seine Erfahrungen mit Kaizen und der Prozessverbesserung haben seinen Ansatz bei Ipsen geprägt, wo er bei der Umsetzung einer strukturierten, unternehmensweiten Strategie zur Förderung von Effizienz- und Qualitätsverbesserungen geholfen hat.
Aufbau eines Teams von Kaizen-Champions
Eine der sichtbarsten Veränderungen, die sich aus diesen Kaizen-Veranstaltungen ergeben haben, ist eine deutlich verbesserte Reaktionszeit bei Bestellungen von Ipsen-OEM-Teilen. Bis Ende 2024 verzeichnete die Ersatzteilabteilung von Ipsen einen Umsatzanstieg von 40% innerhalb von drei Jahren. Ein Großteil dieses Wachstums ist auf Kaizen-getriebene Verbesserungen zurückzuführen, die es dem Ersatzteilteam ermöglichten, schneller auf Angebotsanfragen zu reagieren und zuverlässigere Lieferzeiten für kundenspezifische Ersatzteilbestellungen zu bieten.
Um einen solchen Erfolg zu erzielen, musste Dykstra ein Team von Kaizen-Champions rekrutieren, die die Veranstaltungen leiteten, die Empfehlungen umsetzten und die Ergebnisse verfolgten und berichteten. Zu ihnen gehörten Christina Connelly, Ipsens Director of ICS Parts, und Evan Hundley, Ipsens Retrofits Manager.
"Es ist wichtig, alle an Bord zu holen und die Vision zu verstehen", erklärte Connelly. "Kaizen ist der Beginn dafür, dass die Mitarbeiter nicht nur mit den Veränderungen einverstanden sind, sondern sie auch anleiten und mitgestalten wollen. Es baut abteilungsübergreifende Beziehungen auf, die dazu beitragen, eine gemeinsame Vision zu schaffen."
Connelly erklärte: "Kaizen gibt uns die Möglichkeit, einen Prozess eingehend zu untersuchen und Quick Wins zu identifizieren, die wir sofort umsetzen können, während wir uns gleichzeitig Ziele setzen, um alle größeren Probleme anzugehen, auf die wir stoßen könnten." Eines der Systeme, die sie in der Ersatzteilabteilung untersuchten, war ein Upgrade eines Auftragsverteilungssystems.
"Zum Zeitpunkt unserer ersten Kaizen-Veranstaltung bestand das Ersatzteilteam aus drei Mitarbeitern, was die Kommunikation sehr einfach machte. Als wir jedoch erkannten, dass wir unser Team vergrößern mussten, waren die Systeme, die wir für die Bearbeitung eingehender Aufträge hatten, einfach nicht robust oder skalierbar genug", erinnert sich Connelly.
Als die Abteilung auf vierzehn Mitarbeiter anwuchs, wurde auch das System für Angebotsanfragen (RFQ) robuster. Was einst eine Outlook-Verteilerliste war, wurde zu einem verfolgbaren System, das nun mit Salesforce CRM verknüpft ist, um alle eingehenden Anfragen zu verwalten. Die Zuständigkeiten für die Auftragsabwicklung sind nun eindeutig den verfügbaren Teammitgliedern zugewiesen, und das Ersatzteilteam, die Vertriebsteams für Geräte und die Kunden können aktuelle Auftragsinformationen einsehen und gemeinsam nutzen.
"Diese Änderung hat einen enormen Unterschied gemacht, da sie uns eine bessere Prozesstransparenz, eine bessere Struktur und nützliche Benachrichtigungen an den Kunden ermöglicht, sobald der Auftrag erfüllt ist", erklärt Connelly. "Sie hat auch die Belastung einiger unserer älteren Mitarbeiter verringert. Neu eingestellte Mitarbeiter konnten mehr Arbeit übernehmen, während die älteren Mitarbeiter mehr Zeit für intensive Teamschulungen und die Arbeit an spezielleren Projekten hatten."
Rationalisierung der Abläufe für die Zukunft
Hundley, der vor kurzem von einer Projektmanagementfunktion zum Retrofits Manager befördert wurde, arbeitete mit dem Team von Ipsen in Souderton, Pennsylvania, zusammen, um eine Kaizen-Veranstaltung zu leiten, die sich auf die Verbesserung der Montagevorgänge in der heißen Zone konzentrierte.
"Ich hatte den Eindruck, dass sie sich aufrichtig freuten, wenn man ihnen Fragen dazu stellte, wie ihre Prozesse verbessert werden könnten", erinnert sich Hundley an diese Erfahrung. Das war großartig zu sehen."
Für Hundley reicht die Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten von der Beseitigung lästiger, sich wiederholender Aufgaben bis hin zur Sicherstellung, dass kein einziges Teammitglied die einzige Person mit kritischen Informationen ist, deren Verlust die Produktion erheblich stören würde.
"Eine Prämisse, von der ich gerne ausgehe, ist die Frage 'Was wäre, wenn eine Person im Lotto gewinnen und am nächsten Tag abreisen würde?' Wie würden wir vorgehen?" Hundley erklärt, warum diese Fragestellung so wichtig ist: "Wenn man es nicht weiß, ist es an der Zeit, die Teile und Prozesse zu identifizieren, bei denen wir uns vollständig auf Stammeswissen verlassen, und sie aus dem System zu entfernen. Wir können die Notwendigkeit eines klar definierten Prozesses erkennen und haben keine Probleme, wenn der Mitarbeiter das Gewinnlos zieht und nach Hawaii fliegt."
Unabhängig davon, ob ein Systemproblem groß oder klein ist, plädiert Hundley dafür, sich die Zeit zu nehmen, um die notwendigen Änderungen zu ermitteln.
"Selbst wenn man einen 5-Minuten-Vorgang entfernt, kann das, wenn man diesen Vorgang jeden Tag oft genug durchführt, eine Menge verschwendete Zeit sein. Wenn man eine Stunde aufwendet, um eine Lösung für das Problem zu finden, macht man diese Zeit innerhalb von ein paar Wochen wieder wett."
Es ist leicht zu verstehen, warum der Kaizen-Ansatz für Ipsen so wertvoll ist, wenn man das große Ganze betrachtet: Die Kundenzufriedenheit wirkt sich direkt auf den zukünftigen Umsatz aus. Zeit zu investieren, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter schnellere und bessere Wege finden können, um die richtigen Teile und den besten Service zu liefern, ist sinnvoll - sowohl kurz- als auch langfristig.
"Wenn wir neue Geräte verkaufen, ist es wichtig, dass wir den Kunden während der gesamten Lebensdauer des Ofens unterstützen. Wir wollen diesen Kunden zwanzig Jahre oder länger mit Ersatzteilen und Service versorgen", erklärt Hundley.
"Und je zufriedener die Kunden sind, wenn sie mehr Teile und Dienstleistungen von uns kaufen, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie sich an uns wenden, wenn es an der Zeit ist, neue Geräte zu kaufen", so Connelly weiter. "Indem wir unsere Arbeit an beiden Enden des Verkaufsprozesses verbessern, gewinnen wir neue Möglichkeiten und bleiben unserer Konkurrenz voraus.
