Per Ipsen, il 2025 è l'anno del Kaizen.
Dal 2023, John Dykstra, Chief Service Officer di Ipsen, e il team di leadership hanno lanciato diversi eventi Kaizen. L'obiettivo: fornire un servizio migliore ai clienti, migliorare l'efficienza e dare ai dipendenti la possibilità di apportare modifiche che migliorino la coerenza e la qualità dei prodotti.
Kaizen, una parola che in giapponese significa "cambiamento per il bene", è un processo sinonimo di miglioramento continuo che è cresciuto fino a diventare un approccio aziendale popolare all'innovazione sistemica.
Dykstra vede nell'approccio Kaizen una grande opportunità di crescita per Ipsen.
"Per me Kaizen è la capacità di capire che un'organizzazione non è perfetta, che i processi non sono perfetti e che ci aiuta ad aprire gli occhi su queste imperfezioni. Ci permette di comunicare tra diversi reparti, di formare piani d'azione e di cercare opportunità per far funzionare meglio ogni processo".
Il background di Dykstra come ufficiale di polizia militare per l'esercito degli Stati Uniti, seguito da una carriera di amministrazione e gestione, gli ha fornito una varietà di esperienze di leadership. Il sistema che ha trovato più efficace, e che lo ha aiutato ad avere successo e a progredire, è stato Kaizen. La sua esperienza con Kaizen e il miglioramento dei processi ha plasmato il suo approccio in Ipsen, dove ha contribuito all'implementazione di una strategia strutturata a livello aziendale per migliorare l'efficienza e la qualità.
Costruire un team di campioni Kaizen
Uno dei cambiamenti più visibili di questi eventi Kaizen è il significativo miglioramento dei tempi di risposta agli ordini di ricambi OEM di Ipsen. Alla fine del 2024, il reparto ricambi di Ipsen ha registrato un aumento delle vendite di 40% in tre anni. Gran parte di questa crescita è da attribuire ai miglioramenti apportati da Kaizen, che hanno permesso al team ricambi di rispondere più rapidamente alle richieste di preventivo e di fornire tempi di consegna più affidabili per gli ordini di ricambi personalizzati.
Per ottenere questo successo, Dykstra ha dovuto reclutare un team di campioni Kaizen per guidare gli eventi, implementare le raccomandazioni e monitorare e riportare i risultati. Tra questi c'erano Christina Connelly, direttore di Ipsen per le parti ICS, e Evan Hundley, responsabile dei retrofit di Ipsen.
"È importante che tutti siano a bordo, che comprendano la visione", ha spiegato Connelly. "Kaizen rappresenta l'inizio di un processo in cui i dipendenti non solo sono d'accordo con i cambiamenti, ma vogliono guidarli e farne parte. Costruisce relazioni tra i vari reparti che aiutano a creare una visione condivisa".
Come ha spiegato Connelly, "Kaizen ci dà il permesso di esaminare a fondo un processo e di identificare i risultati rapidi che possiamo iniziare a implementare immediatamente, fissando allo stesso tempo gli obiettivi per affrontare i problemi più grandi che potremmo incontrare". Uno dei sistemi esaminati nel reparto ricambi era l'aggiornamento di un sistema di distribuzione degli ordini.
"All'epoca del nostro primo evento Kaizen, il team ricambi aveva tre dipendenti, il che rendeva la comunicazione molto semplice. Quando abbiamo capito che dovevamo far crescere il nostro team, però, i sistemi che avevamo a disposizione per gestire gli ordini in arrivo non erano abbastanza robusti o scalabili", ha ricordato Connelly.
Con la crescita del reparto a quattordici dipendenti, anche il sistema di richieste di preventivo (RFQ) è diventato più robusto. Quello che una volta era un elenco di distribuzione di Outlook è diventato un sistema tracciabile, ora collegato a Salesforce CRM, per gestire tutte le richieste in entrata. Le responsabilità di evasione sono ora chiaramente assegnate ai membri del team disponibili e il team ricambi, i team di vendita delle attrezzature e i clienti possono visualizzare e condividere informazioni aggiornate sugli ordini.
"Questo cambiamento ha fatto un'enorme differenza in termini di visibilità del processo, di migliore struttura e di notifiche utili al cliente una volta evaso l'ordine", ha spiegato Connelly. "Inoltre, ha alleggerito il carico di lavoro di alcuni membri senior del nostro staff. I nuovi assunti hanno potuto svolgere più lavoro, mentre i membri più anziani si sono liberati per fornire una formazione approfondita al team e per lavorare su progetti più specializzati".
Razionalizzare le operazioni per il futuro
Hundley, recentemente promosso da un ruolo di project management a Retrofits Manager, ha collaborato con il team di Ipsen a Souderton, in Pennsylvania, per guidare un evento Kaizen incentrato sul miglioramento delle operazioni di assemblaggio della zona calda.
"Sembrava che fossero davvero entusiasti di ricevere domande su come migliorare i loro processi", ha ricordato Hundley dell'esperienza, "Erano davvero aperti a dare risposte e suggerimenti. È stato fantastico da vedere".
Per Hundley, l'identificazione delle opportunità di miglioramento può spaziare dall'eliminazione di quelle fastidiose attività ripetitive, alla garanzia che nessun membro del team sia l'unica persona in possesso di informazioni critiche che, se perse, farebbero deragliare in modo significativo la produzione.
"Una premessa da cui mi piace lavorare è quella di chiedersi: "E se una persona qualsiasi vincesse alla lotteria e se ne andasse il giorno dopo?" Come procederemo?". Hundley ha spiegato perché questa linea di interrogazione è così importante: "Se non lo sapete, è il momento di identificare le parti e i processi in cui ci affidiamo completamente alla conoscenza tribale e di eliminarli dal sistema. Possiamo identificare la necessità di un processo chiaramente definito, senza avere problemi se il dipendente ottiene il biglietto vincente e vola alle Hawaii".
Che si tratti di un problema sistemico grande o piccolo, Hundley raccomanda di investire il tempo necessario per identificare i cambiamenti da apportare.
"Anche se si tratta di eliminare un processo di 5 minuti, quando lo si esegue un numero sufficiente di volte al giorno, si può perdere molto tempo. Spendendo un'ora per trovare una soluzione al problema, recupererete quel tempo nel giro di un paio di settimane".
È facile capire perché l'approccio Kaizen sia prezioso per Ipsen se si considera il quadro generale: la soddisfazione dei clienti determina direttamente le vendite future. Investire tempo per assicurarsi che i dipendenti possano trovare modi migliori e più veloci per fornire i pezzi giusti e il servizio migliore ha senso, sia a breve che a lungo termine.
"Quando vendiamo una nuova apparecchiatura, è importante avere l'idea di supportare il cliente per tutta la durata del forno. Vogliamo fornire ricambi e assistenza a quel cliente per vent'anni o più", ha spiegato Hundley.
"E se i clienti sono più contenti di acquistare più ricambi e servizi da noi, è più probabile che si rivolgano a noi quando è il momento di acquistare nuove attrezzature", ha aggiunto Connelly. "Migliorando il lavoro che svolgiamo su entrambi i fronti della vendita, guadagneremo opportunità e resteremo davanti alla concorrenza".
