Chez Ipsen, 2025 est l'année du Kaizen.
Depuis 2023, le directeur des services d'Ipsen, John Dykstra, et l'équipe de direction ont lancé plusieurs événements Kaizen. L'objectif : fournir un meilleur service à la clientèle, améliorer l'efficacité et permettre aux employés de conduire des changements qui améliorent la cohérence et la qualité des produits.
Kaizen, un mot qui signifie "changer pour de bon" en japonais, est un processus synonyme d'amélioration continue qui est devenu une approche populaire de l'innovation systémique dans les entreprises.
Dykstra considère l'approche Kaizen comme une opportunité majeure de croissance pour Ipsen.
"Pour moi, Kaizen est la capacité de comprendre qu'une organisation n'est pas parfaite, que les processus ne sont pas parfaits, et cela nous aide à ouvrir les yeux sur ces imperfections. Il nous permet de communiquer entre plusieurs services, d'élaborer des plans d'action et de rechercher des possibilités d'améliorer le fonctionnement de chaque processus.
L'expérience de M. Dykstra en tant qu'officier de la police militaire de l'armée américaine, suivie d'une carrière dans l'administration et la gestion, lui a permis d'acquérir une grande variété d'expériences en matière de leadership. Le système qu'il a trouvé le plus efficace, et celui qui l'a aidé à réussir et à progresser, est Kaizen. Son expérience du Kaizen et de l'amélioration des processus a façonné son approche chez Ipsen, où il a contribué à la mise en œuvre d'une stratégie structurée à l'échelle de l'entreprise pour améliorer l'efficacité et la qualité.
Constituer une équipe de champions Kaizen
L'un des changements les plus visibles de ces événements Kaizen est l'amélioration significative du temps de réponse pour les commandes de pièces OEM d'Ipsen. À la fin de l'année 2024, le département des pièces détachées d'Ipsen a vu ses ventes augmenter de 40% en trois ans. Une grande partie de cette croissance est attribuée aux améliorations apportées par Kaizen qui ont permis à l'équipe des pièces détachées de répondre plus rapidement aux demandes de devis et de fournir des délais plus fiables pour les commandes de pièces personnalisées.
Pour parvenir à un tel succès, Dykstra a dû recruter une équipe de champions Kaizen pour diriger les événements, mettre en œuvre les recommandations, suivre les résultats et en rendre compte. Parmi eux, Christina Connelly, directrice des pièces ICS chez Ipsen, et Evan Hundley, responsable des rénovations chez Ipsen.
"Il est important d'obtenir l'adhésion de tous, de comprendre la vision", explique Connelly. "Kaizen représente le point de départ pour que les employés ne se contentent pas d'approuver les changements, mais qu'ils veuillent les guider et en faire partie. Il permet d'établir des relations entre les services, ce qui contribue à créer une vision commune."
Comme l'explique Connelly, "Kaizen nous permet d'examiner en profondeur un processus et d'identifier les gains rapides que nous pourrions commencer à mettre en œuvre immédiatement, tout en fixant des objectifs pour résoudre les problèmes plus importants que nous pourrions rencontrer". L'un des systèmes examinés dans le service des pièces détachées consistait à mettre à niveau un système de distribution des commandes.
"À l'époque de notre premier événement Kaizen, l'équipe des pièces détachées comptait trois employés, ce qui rendait la communication très simple. Cependant, lorsque nous avons reconnu que nous devions agrandir notre équipe, les systèmes que nous avions mis en place pour gérer les commandes entrantes n'étaient tout simplement pas assez robustes ou évolutifs", se souvient M. Connelly.
Au fur et à mesure que le département s'est développé pour atteindre quatorze employés, le système de demande de devis (RFQ) est également devenu plus robuste. Ce qui était auparavant une liste de distribution Outlook est devenu un système de suivi, désormais lié à Salesforce CRM, pour gérer toutes les demandes entrantes. Les responsabilités en matière d'exécution sont désormais clairement attribuées aux membres de l'équipe disponibles, et l'équipe des pièces détachées, les équipes de vente d'équipement et les clients peuvent consulter et partager des informations actualisées sur les commandes.
"Ce changement a fait une énorme différence en termes de visibilité des processus, de meilleure structure et de notifications utiles au client une fois que la commande a été exécutée", a expliqué M. Connelly. "Il a également allégé la charge de travail de certains de nos cadres supérieurs. Les nouvelles recrues ont pu prendre plus de travail tandis que les membres du personnel senior ont été libérés pour dispenser une formation approfondie à l'équipe et pour travailler sur des projets plus spécialisés."
Rationaliser les opérations pour l'avenir
Hundley, récemment promu d'un rôle de gestion de projet à celui de responsable des rétrofits, a travaillé avec l'équipe d'Ipsen à Souderton, en Pennsylvanie, pour diriger un événement Kaizen axé sur l'amélioration des opérations d'assemblage des zones chaudes.
"On avait l'impression qu'ils étaient vraiment enthousiastes à l'idée qu'on leur pose des questions sur la manière dont leurs processus pouvaient être améliorés", se souvient M. Hundley à propos de cette expérience. Ils étaient vraiment ouverts aux réponses et aux suggestions. C'était impressionnant à voir.
Pour Hundley, l'identification des possibilités d'amélioration peut aller de l'élimination des tâches répétitives ennuyeuses à la garantie qu'aucun membre de l'équipe n'est le seul à détenir des informations critiques qui, si elles étaient perdues, feraient dérailler la production de manière significative.
"J'aime partir du principe qu'il faut se demander ce qui se passerait si une personne gagnait à la loterie et partait le lendemain, et comment on procéderait. Hundley explique pourquoi ce questionnement est si important : "Si vous ne savez pas, il est temps d'identifier les parties et les processus pour lesquels nous nous appuyons entièrement sur des connaissances tribales et de les retirer du système. Nous pouvons identifier le besoin d'un processus clairement défini, sans avoir de problèmes si l'employé obtient le billet gagnant et s'envole pour Hawaï".
Qu'il s'agisse d'un problème systémique de grande ou de petite envergure, Hundley préconise d'investir du temps pour identifier les changements à apporter.
"Même s'il s'agit de supprimer un processus de 5 minutes, lorsque vous effectuez ce processus un grand nombre de fois par jour, cela peut représenter une perte de temps considérable. En consacrant une heure à la recherche d'une solution au problème, vous rattraperez ce temps en l'espace de deux semaines".
Il est facile de comprendre pourquoi l'approche Kaizen est précieuse pour Ipsen si l'on considère la situation dans son ensemble : la satisfaction du client détermine directement les ventes futures. Investir du temps pour s'assurer que les employés peuvent trouver des moyens plus rapides et plus efficaces de fournir les bonnes pièces et le meilleur service est logique - à la fois à court terme et à long terme.
"Lorsque nous vendons un nouvel équipement, il est important d'avoir à l'esprit que nous prévoyons de soutenir le client pendant toute la durée de vie du four. Nous voulons fournir des pièces et des services à ce client pendant vingt ans ou plus", explique M. Hundley.
"Et plus les clients sont satisfaits d'acheter davantage de pièces et de services chez nous, plus ils se tourneront vers nous lorsqu'il s'agira d'acheter de nouveaux équipements", a ajouté M. Connelly. "En améliorant notre travail aux deux extrémités de la vente, nous gagnerons des opportunités et garderons une longueur d'avance sur nos concurrents.
