Ipsen では、2025 年は「カイゼン」の年です。
2023 年以来、Ipsen の最高サービス責任者 John Dykstra とリーダーシップチームは、いくつかの Kaizen キックオフイベントを開始しました。目標は、より良い顧客サービスを提供し、効率を改善し、製品の一貫性と品質を向上させる変更を推進する権限を従業員に与えることです。
カイゼンとは、日本語で「良い方向への変化」を意味する言葉であり、継続的改善の代名詞ともいえるプロセスである。
ダイクストラは、カイゼンアプローチを Ipsen が成長するための大きな機会だと考えている。
「私にとってカイゼンとは、組織が完璧でないこと、プロセスが完璧でないことを理解する能力であり、それらの不完全性に目を向けることを助けてくれる。そのおかげで、複数の部門にまたがってコミュニケーションをとり、行動計画を立て、あらゆるプロセスをよりうまく機能させる機会を探すことができるのです"
ダイクストラは、アメリカ陸軍の憲兵隊員としての経歴を持ち、その後、管理職や経営者としてのキャリアを経て、さまざまなリーダーシップの経験を積んできた。その中で彼が最も効果的だと感じ、成功や昇進に役立ったのが「カイゼン」である。カイゼンとプロセス改善に関する彼の経験は、Ipsen での彼のアプローチを形成し、効率と品質の改善を推進するための構造化された全社的な戦略の導入を支援してきました。
カイゼン・チャンピオンのチーム作り
これらの改善イベントから最も目に見える変化の 1 つは、Ipsen OEM 部品注文の応答時間が大幅に改善されたことです。2024 年後半までに、Ipsen の部品部門は 3 年間で 40% の売上増を達成しました。この成長の多くは、部品チームが見積もり要求に迅速に対応し、カスタム部品の注文に信頼性の高いリードタイムを提供できるようにした、改善主導の改善によるものです。
このような成功を達成するために、Dykstra 社は、イベントをリードし、推奨事項を実施し、結果を追跡して報告するカイゼンチャンピオンのチームを募集する必要がありました。その中には、Ipsen の ICS 部品部長クリスティーナ・コネリー、および Ipsen の改装マネージャー、エヴァン・ハンドリーがいました。
「全員が参加し、ビジョンを理解することが重要です」とコネリーは説明する。「カイゼンは、従業員が単に変革に賛同するだけでなく、変革を導き、その一翼を担うことを望むようになることを意味します。カイゼンは、部門を超えた人間関係を構築し、共有ビジョンを生み出すのに役立ちます」。
コネリーが説明するように、"カイゼンは、プロセスを深く観察し、すぐに実行に移せるクイック・ウィン（迅速な勝利）を特定することを許可してくれる。"一方で、遭遇するかもしれない大きな問題に取り組むための目標を設定することもできる。彼らが部品部門で検討したシステムのひとつは、注文配信システムへのアップグレードだった。
「最初のカイゼン・イベントの時点では、部品チームは3人だったので、コミュニケーションは非常にシンプルでした。しかし、チームを成長させる必要があると認識した後は、受注を処理するためのシステムが堅牢でなく、拡張性も十分ではありませんでした」とコネリーは振り返る。
部門が14人の従業員に成長するにつれ、見積依頼（RFQ）システムもより強固なものになった。かつてはOutlookの配布リストだったものが、今ではSalesforce CRMとリンクした追跡可能なシステムになり、すべてのインバウンドリクエストを管理できるようになった。フルフィルメント担当は、利用可能なチームメンバーに明確に割り当てられるようになり、部品チーム、機器販売チーム、顧客は、最新の注文情報を閲覧・共有できるようになった。
「この変更は、プロセスの可視化、構造の改善、注文完了後の顧客への有用な通知の提供という点で、大きな違いをもたらしました」とコネリーは説明する。「また、一部の上級スタッフの負担も軽減されました。新入社員がより多くの仕事をこなせるようになった一方で、シニア・スタッフはより詳細なチーム・トレーニングを提供したり、より専門的なプロジェクトに取り組んだりできるようになりました」。
将来に向けた業務の合理化
プロジェクト管理職からレトロフィット・マネージャーに昇格したばかりのフンドリーは、ペンシルバニア州スダートンにある Ipsen のチームと協力し、ホットゾーン組立作業の改善に焦点を当てた改善イベントを指揮しました。
「彼らは、自分たちのプロセスをどのように改善できるかという質問を受けることに、純粋に興奮しているようだった。それは見ていて素晴らしかった。
改善の機会を見出すには、煩わしい反復作業をなくすことから、もし失われたら生産に大きな支障をきたすような重要な情報を、たった一人のチームメンバーしか持たないようにすることまで、さまざまな方法がある。
「もし誰か一人が宝くじに当選して、次の日に退職したらどうするか？もしわからないのであれば、部族的な知識に完全に頼っている部分やプロセスを特定し、システムから取り除く時だ。明確に定義されたプロセスの必要性を特定することで、従業員が当選券を手に入れてハワイに飛び立っても、何の問題も生じないようにすることができる」。
システム上の問題が大きいか小さいかにかかわらず、ハンドリーは、なすべき変化を特定するために時間を投資することを提唱している。
「たとえ5分程度の作業であっても、毎日何度も繰り返していれば、多くの無駄な時間を費やすことになる。問題の解決策を見つけるために1時間を費やすことで、2、3週間でその時間を取り戻すことができる。
顧客満足が将来の売上に直結するという全体像を考慮すると、なぜ改善アプローチが Ipsen にとって価値があるのかを理解するのは簡単です。適切な部品と最高のサービスを提供するために、従業員がより速く、より良い方法を見つけることができるように時間を投資することは、短期的にも長期的にも理にかなっています。
「新しい機器を販売する際には、その炉の耐用年数の間、顧客をサポートするという考え方を持つことが重要です。私たちは、そのお客様に20年以上にわたって部品とサービスを提供したいのです」とファンドリーは説明した。
「そして、顧客が当社からより多くの部品やサービスを購入することに満足すればするほど、新しい機器を購入するときに当社を利用する可能性が高くなります」とコネリーは付け加えた。「販売の両端での仕事を改善することで、私たちはチャンスを獲得し、競合他社よりも優位に立つことができるのです」。
